(не) само за лидери
Currently Browsing: Делегиране

7 ползи от делегирането

1. Повечето неща в живота могат да се научат. Но ученето отнема време.

Важна задача днес може и дори да не съществува след 5 години. Винаги когато делегирате, разполагате с ценни за настоящия момент умения.

2. Няма как да бъдете експерт във всичко.

Всяка минута, която харчите за някаква несъществена задача, е минутата, която не спестявате да бъдете най-добрия в избраната си сфера.

3. Идеите ти никога няма да надскочат собствения ти потенциал без да бъдат делегирани, и то делегирани добре.

4. Колкото повече правите, толкова повече трябва да делегирате. Колкото повече растете, толкова повече ще се разширява фунията на делегирането.

5. Мислите постоянно за този важен въпрос.

6. Ако имате слаби резултати, дължащи се на делегирането, не обвинявайте изпълнителя, обвинете делегиращия!

7. И накрая – винаги ценете времето си повече от ресурсите!

Бил Гейтс: Болезнени, но полезни истини за живота

1. Животът е несправедлив – свиквай отрано с този факт!

2. На света не му пука за твоето самочувствие или пък самоуважение. Той очаква от теб постижение.

3. Вероятността да започнат да ти плащат 40 хил. годишно веднага след като се дипломираш е твърде малка. Няма да станеш вицепрезидент на компания с лимузина и личен шофьор, докато не го заслужиш.

4. Ако си мислиш, че учителят ти е строг и взискателен, то почакай до срещата с шефа си. За разлика от учителя, кариерата на шефа ти зависи от това как се справяш с поставените задачи.

5. Да правиш хамбургери в „Макдоналдс“ не е под достойнството ти. Твоите прадеди са наричали всяка възможност за работа „отличен шанс”.

6. Не бързай да обвиняваш родителите си за всеки свой неуспех. Не съжалявай за провалите си, учи се от тях!

7. Помни, че до твоето раждане, твоите родители не са били такива скучни хора, каквито ти се струват сега. Те са станали такива, докато са работели, за да ти осигурят безгрижно детство, докато са се грижили всяка минута за теб, слушайки непрестанните ти брътвежи от каква висока класа си ти. Затова, преди да тръгнеш да спасяващ горите на Амазонка от унищожение, опитай се за начало да разтребиш стаята си.

8. Училищата все повече се стремят да заличат разликата между победители и победени. В живота не е така. В някои училища дори не поставят слаби оценки, за да не страда самочувствието ти и позволяват да се явяваш на изпити, колкото пъти искаш. Това няма нищо общо с реалния живот.

9. Животът не е разделен на срокове, семестри и ваканции. Много малко работодатели проявяват интерес да ти помогнат да намериш собственото си „Аз”. Ще се наложи да го направиш в свободното си време.

10. Не бъркай реалния живот с това, което показват в киносалона или по телевизията. В живота, на хората им се налага да прекарват по-голямата част от времето си на работа, а не в кафето или бара.

11. Дръж се добре с „очилатите зубъри”. Много е вероятно някой ден един от тях да ти стане началник.

Делегиране на власт

Галатяни 5:22-23

В лидерските среди процесът на делегиране на власт от един служител на друг е познат като Закон за сила. Апостол Павел използваше този закон под водителството на Св. Дух чрез молитва и полагане на ръце.

Когато лидерите предадат власт и сила на последователите си, те ги упълномощават да работят самостоятелно носейки сами своята определена отговорност. Павел освободи галатяните за ролята, която сам Бог бе определил за тях в Своя план. Те бяха свободни да работят под водителството на Духа и ръководството на ап. Павел, което ги направи силни за Царството. За разлика от много съвременни лидер, Павел утвърждаваше своите последователи във властта и авторитета на Царството.

Умението да делегираш власт

д-р Джоузеф Матера

Да знаем как да изграждаме хората, така че те да достигнат максимума на своя лидерски потенциал, е колкото психология, толкова и изкуство. Има начини, по които лидери ограничават креативността на други, и има методи, чрез които да направим така, че хората да достигнат нови висоти, за които дори не са мечтали. В следващите редове ще ви запозная с някои от тези начини, чрез които лидерите могат да упълномощят други да реализират своя потенциал.

I. Делегиращите лидерите позволяват на другите да правят грешки

Някои лидери се интересуват повече от правилното свършване на работата, отколкото от даването на възможност на хора да научат как се върши работата. Когато всички лидери са загрижени за това работата да бъде свършена правилно, те няма истински да делегират власт на други да изпълнят задачата. Това е така, защото тези лидери възприемат служителите единствено като продължение на ръцете и краката си, но не и на мозъка си, тъй като не позволяват на своите работници да мислят самостоятелно. Често тези, на които е възложена задачата, са постоянно поправяни в процеса на работа.

От друга страна, делегиращите лидери често позволяват на тези, на които са възложили задачи, да правят грешки и след това внимателно коригират тези работници, след като всяка задача е изпълнена.

II. Делегиращите лидери не микроменажират

Микромениджмънт е нужен когато лидерът работи с човек, който е необучен или неквалифициран за определена задача. Този вид работни ангажименти трябва да бъдат само временни, т.к. не бива да се възлага работа на човек, който няма нужните умения да я извърши и след като преходът към квалифицирана работа е завършен, лидерът трябва да позволи на работника да изпълнява задачи само с макроменажиране.

Микромениджмънтът поражда атомосфера на недоверие и показва на човека, на който е възложена задачата, че лидерът в действителност не му се доверява. Микромениджърите обикновено не са наясно, какво е да бъдеш делегиращ лидер.

III. Лидерите, които делегират права, се съсредоточават върху положителните качества на другите

Много са начините, по които можем да се „спънем”. Всички ние не се справяме добре с възложените ни задачи поне в 10% от времето, в зависимост от това колко извънредна работа имаме. В допълнение, винаги ще правим определен процент грешки, когато изпълняваме различни задачи.

Също така всеки човек върши работата по начин различен, от този на останалите. Следователно лидерът винаги ще има възможност да посочи неща, които не са извършени правилно. Ето защо лидерът трябва да се опита да се фокусира най-вече върху това, което човекът – натоварен със задачата, е извършил правилно и върху резултатите от изпълнената работа. Рабира се има изключение, когато някой напълно обърка задачата или не следва указанията, които са му били дадени.

Когато се съсредоточим върху положителния принос на другите, ние им вдъхваме увереност и ги мотивираме да продължат да работят на високо ниво.

IV. Делегиращите лидери правят конструктивна критика, а не деструктивна

Трябва да се планира регулярно време след изпълнението на всяка важна задача, за да се разгледа работата и да се оцени дали целите са постигнати. Оценяването трябва да се прави въз основа на критериите, зададени преди започването, така че да има обективен начин за преценка на това дали работата е извършена с отличие или не. Тези редовни консултативни срещи позволяват на човека, на който е била възложена задачата, да разбере дали напредва в работата си и дали отговаря на изискванията, според които е бил нает.

Не е справедливо да кажем на някого една година след наемането му, че не се справя добре. В този момент работата му е вече застрашена, а на него дори не му е била дадена възможност да се подобри, тъй като не е имал обратна връзка.

Тези, които искат да работят с дух на превъзходство, обикновено приветстват последователната, конструктивна критика. Разбира се, когато лидери обезсърчават хора, наричат ги с имена, омаловажават ги или говорят със снизхождение за тях, това е критика, която може да разруши, а не да изгради тези, които работят под тях.

V. Делегиращите лидери дават очакваните ръководни принципи, цели и резултати

Лидерите, които упълномощават, обикновено дават на тези, които работят под тях общите насоки за работата, целите и задачите, както и крайните резултати, които се очакват. Това дава възможност на служителя да „играе с топката“, без постоянно да проверява дали все още „е на игрището“.

Лидерите, които не делегират права, възлагат задачи, но дават неясни насоки, указания и цели, така че никой освен тях не знае наистина дали работата е свършена правилно или погрешно. Когато лидерите правят това то е знак, че или нямат реални цели за определена работа, или че просто се опитват да продължат да упражняват психологически контрол върху своите служители.

VI. Делегиращите лидери свързват хората с техните желания, дарби и призвания

Лидерите, които делегират права, винаги се опитват да свържат хората с работа според техните дарби, желания и способности. Хората, които не делегират власт, не взимат това под внимание и често са виновни за опити да вкарат „квадратен клин в кръгъл отвор“. Делегиращите лидери са горди за това, че могат да помогнат на хората да се извисят като орли на най-големите височини, които човек може да си представи, докато неделегиращите лидери са по-загрижени за завършването на задачите, отколкото за освобождаването на човешкия потенциал. Делегиращите лидери са също чувствителни да водят всеки човек по различен начин – според неговия опит, личност и темперамент.

VII. Лидерите, които делегират права, се съсредоточават върху вдъхновяването на хора, като противоположно на заставянето им да работят

Тези лидери предават видението, така че то да вдъхнови техните последователи да извършат велики неща, докато неделегиращите лидери често имат свършена работа само чрез даването на нареждания и изисквания. Когато вие вдъхновявате хора, те работят на много по-високо ниво, защото им се позволява да вземат своите собствени решения – да работят и да бъдат по-отговорни; докато тези, които просто следват нареждания, ще свършат толкова, колкото да угодят на ръководителя си и обикновено не използват много от своите творчески способности.

VIII. Делегиращите лидери се въвличат в диалог, докато неделегиращите лидери налагат своите желания и идеи

Те се опитват да създадат поток на диалог между тях и техните съработници по проекти, свързани с работата. Тези лидери разбират важността на редовното получаване на обратна връзка от своите подчинени, така че да имат по-добро разбиране за това как да продължат с изпълненито на задачите. Противоположно на това, неделегиращите лидери обикновено не се въвличат в диалог, а само диктуват как и по какъв начин искат проектът да бъде изпълнен. Хора подчинени на лидери, които диктуват, накрая загубват своята мотивация да мислят и само следват механчно заповеди, защото знаят че тяхното мнение всъщност няма значение. Такива лидери обикновено не създават други лидери; хората остават само последователи, позволили креативността им да бъде запушена.

www.apostolos.bg