Лидерски форум

Служение: Исус заслужи правото да бъде следван

Евреи 4:1-16

Никой от нас не е преминал през изкушение, което Исус да не е претърпял. Той заслужи правото да бъде следван като изтърпя всяко изкушение без да се подаде на нито едно от тях. Той се идентифицира с нас, но не спира до там. Затова, ние можем да имаме увереност в него, защото Той ни служи със Своята съпричастност и Своето спасение.

Умението да делегираш власт

д-р Джоузеф Матера

Да знаем как да изграждаме хората, така че те да достигнат максимума на своя лидерски потенциал, е колкото психология, толкова и изкуство. Има начини, по които лидери ограничават креативността на други, и има методи, чрез които да направим така, че хората да достигнат нови висоти, за които дори не са мечтали. В следващите редове ще ви запозная с някои от тези начини, чрез които лидерите могат да упълномощят други да реализират своя потенциал.

I. Делегиращите лидерите позволяват на другите да правят грешки

Някои лидери се интересуват повече от правилното свършване на работата, отколкото от даването на възможност на хора да научат как се върши работата. Когато всички лидери са загрижени за това работата да бъде свършена правилно, те няма истински да делегират власт на други да изпълнят задачата. Това е така, защото тези лидери възприемат служителите единствено като продължение на ръцете и краката си, но не и на мозъка си, тъй като не позволяват на своите работници да мислят самостоятелно. Често тези, на които е възложена задачата, са постоянно поправяни в процеса на работа.

От друга страна, делегиращите лидери често позволяват на тези, на които са възложили задачи, да правят грешки и след това внимателно коригират тези работници, след като всяка задача е изпълнена.

II. Делегиращите лидери не микроменажират

Микромениджмънт е нужен когато лидерът работи с човек, който е необучен или неквалифициран за определена задача. Този вид работни ангажименти трябва да бъдат само временни, т.к. не бива да се възлага работа на човек, който няма нужните умения да я извърши и след като преходът към квалифицирана работа е завършен, лидерът трябва да позволи на работника да изпълнява задачи само с макроменажиране.

Микромениджмънтът поражда атомосфера на недоверие и показва на човека, на който е възложена задачата, че лидерът в действителност не му се доверява. Микромениджърите обикновено не са наясно, какво е да бъдеш делегиращ лидер.

III. Лидерите, които делегират права, се съсредоточават върху положителните качества на другите

Много са начините, по които можем да се „спънем”. Всички ние не се справяме добре с възложените ни задачи поне в 10% от времето, в зависимост от това колко извънредна работа имаме. В допълнение, винаги ще правим определен процент грешки, когато изпълняваме различни задачи.

Също така всеки човек върши работата по начин различен, от този на останалите. Следователно лидерът винаги ще има възможност да посочи неща, които не са извършени правилно. Ето защо лидерът трябва да се опита да се фокусира най-вече върху това, което човекът – натоварен със задачата, е извършил правилно и върху резултатите от изпълнената работа. Рабира се има изключение, когато някой напълно обърка задачата или не следва указанията, които са му били дадени.

Когато се съсредоточим върху положителния принос на другите, ние им вдъхваме увереност и ги мотивираме да продължат да работят на високо ниво.

IV. Делегиращите лидери правят конструктивна критика, а не деструктивна

Трябва да се планира регулярно време след изпълнението на всяка важна задача, за да се разгледа работата и да се оцени дали целите са постигнати. Оценяването трябва да се прави въз основа на критериите, зададени преди започването, така че да има обективен начин за преценка на това дали работата е извършена с отличие или не. Тези редовни консултативни срещи позволяват на човека, на който е била възложена задачата, да разбере дали напредва в работата си и дали отговаря на изискванията, според които е бил нает.

Не е справедливо да кажем на някого една година след наемането му, че не се справя добре. В този момент работата му е вече застрашена, а на него дори не му е била дадена възможност да се подобри, тъй като не е имал обратна връзка.

Тези, които искат да работят с дух на превъзходство, обикновено приветстват последователната, конструктивна критика. Разбира се, когато лидери обезсърчават хора, наричат ги с имена, омаловажават ги или говорят със снизхождение за тях, това е критика, която може да разруши, а не да изгради тези, които работят под тях.

V. Делегиращите лидери дават очакваните ръководни принципи, цели и резултати

Лидерите, които упълномощават, обикновено дават на тези, които работят под тях общите насоки за работата, целите и задачите, както и крайните резултати, които се очакват. Това дава възможност на служителя да „играе с топката“, без постоянно да проверява дали все още „е на игрището“.

Лидерите, които не делегират права, възлагат задачи, но дават неясни насоки, указания и цели, така че никой освен тях не знае наистина дали работата е свършена правилно или погрешно. Когато лидерите правят това то е знак, че или нямат реални цели за определена работа, или че просто се опитват да продължат да упражняват психологически контрол върху своите служители.

VI. Делегиращите лидери свързват хората с техните желания, дарби и призвания

Лидерите, които делегират права, винаги се опитват да свържат хората с работа според техните дарби, желания и способности. Хората, които не делегират власт, не взимат това под внимание и често са виновни за опити да вкарат „квадратен клин в кръгъл отвор“. Делегиращите лидери са горди за това, че могат да помогнат на хората да се извисят като орли на най-големите височини, които човек може да си представи, докато неделегиращите лидери са по-загрижени за завършването на задачите, отколкото за освобождаването на човешкия потенциал. Делегиращите лидери са също чувствителни да водят всеки човек по различен начин – според неговия опит, личност и темперамент.

VII. Лидерите, които делегират права, се съсредоточават върху вдъхновяването на хора, като противоположно на заставянето им да работят

Тези лидери предават видението, така че то да вдъхнови техните последователи да извършат велики неща, докато неделегиращите лидери често имат свършена работа само чрез даването на нареждания и изисквания. Когато вие вдъхновявате хора, те работят на много по-високо ниво, защото им се позволява да вземат своите собствени решения – да работят и да бъдат по-отговорни; докато тези, които просто следват нареждания, ще свършат толкова, колкото да угодят на ръководителя си и обикновено не използват много от своите творчески способности.

VIII. Делегиращите лидери се въвличат в диалог, докато неделегиращите лидери налагат своите желания и идеи

Те се опитват да създадат поток на диалог между тях и техните съработници по проекти, свързани с работата. Тези лидери разбират важността на редовното получаване на обратна връзка от своите подчинени, така че да имат по-добро разбиране за това как да продължат с изпълненито на задачите. Противоположно на това, неделегиращите лидери обикновено не се въвличат в диалог, а само диктуват как и по какъв начин искат проектът да бъде изпълнен. Хора подчинени на лидери, които диктуват, накрая загубват своята мотивация да мислят и само следват механчно заповеди, защото знаят че тяхното мнение всъщност няма значение. Такива лидери обикновено не създават други лидери; хората остават само последователи, позволили креативността им да бъде запушена.

www.apostolos.bg

Когато лидерите са предизвикани да направят това, което е трудно

Филимон 21

Би ли простил Филимон или би издигнал емоционални стени срещу апостол Павел? Филимон не е направил нищо грешно, а напротив, нещо грешно е направено срещу него. Но Филимон взима решение да действа, а не да реагира на ситуацията. Църковната история ни разказва, че Филимон отговаря с милост приемайки Онесим. Това не само му дава право да служи в църквата, а по-късно дори да стане епископ.

Решаване на проблеми: Здравословни конфликти и решения

Филимон 8-10

Най-добрият начин да се разрешиш проблема е да му се противопоставиш. Много често тези проблеми са хора. Павел премина през личната болка да се конфронтира с Онесим. Ето няколко добри стъпки да се справим с проблема.

1. Моли се за да премине гнева ти. Не оставяй някой друг да те води чрез емоциите. Изчакай докато можеш да бъдеш обективен.

2. Инициирай срещата. Не чакай на другата страна. Бог ни е повикал да бъдем поправители.

3. Започни с утвърждаване и уверение: първо окуражи, а после помоли за позволение да говориш откровено/свободно.

4. Признай, че има проблем: не прехвърляй вината на другата страна чрез обвинение. Признай, че ти се бориш с проблема.

5. Опиши проблема и обясни, че не разбираш какво се случва. Цели се в яснота.

6. Остави другата страна да отговори. След като си обяснил своята страна, нека другата страна опише тяхната гледна точка.

7. Свий фокуса. Идентифицирай и подреди проблемите по приоритет.

8. Установи простите леност и покаяние. Ако е нужно, не спирай докато не настъпи промяна.

9. Достигни до компромисен баланс в мненията, но не и в принципите. Бъди флексабилен с всичко освен с истината.

10. Моли се и потвърди любовта си на финала. Никога не оставай човека да се съмнява в Божията любов или твоята.

Законът на интуицията: Мъдростта е нужна

Притчи 8:15-16

Лидерството започва с нашите мисли, дори преди да започнем да действаме. Когато умът и отношението ни са правилни, ние позиционираме себе си да водим добре. Мъдростта желае да е приятел на всеки лидер, защото мъдрите лидери притежават умение за разпознаване на взаимоотношения, омраза към това което е грешно и влияние.